Quem é a Madalena Maurício para além do cargo que ocupa? Que valores definem a sua forma de liderar?
Sou uma pessoa profundamente curiosa e muito orientada para pessoas. Sempre gostei de perceber o “porquê” das coisas — compreender o que motiva as pessoas, questionar processos e perceber como as nossas decisões impactam os resultados.
Mas antes de qualquer cargo, sou filha, sou mãe e sou alguém com uma base familiar muito forte. Cresci num ambiente onde valores como trabalho, integridade e determinação eram fundamentais. Os meus pais ensinaram-me que o sucesso não se constrói sozinho, constrói-se com esforço, humildade e respeito pelos outros.
Sou mãe de duas filhas e isso molda profundamente a forma como lidero. Antes de ser Diretora de Operações, sou mãe. Essa dimensão faz-me liderar com mais empatia, responsabilidade e consciência do impacto humano das decisões.
Acredito que liderar é, acima de tudo, cuidar das pessoas enquanto construímos algo maior do que nós.
O seu percurso profissional levou-a à Direção de Operações de uma das unidades hoteleiras de referência em Lisboa. Que decisões foram determinantes nesse caminho?
Uma das decisões mais importantes foi não ter medo de aceitar desafios.
Assumi o meu primeiro cargo como Diretora Financeira aos 28 anos. Era bastante jovem para a responsabilidade que tinha e passei a integrar a liderança de um hotel de grande dimensão e renome, com 577 quartos e uma operação muito exigente. Naturalmente, houve momentos em que senti que precisava de demonstrar consistência e credibilidade perante diferentes interlocutores — desde colegas a stakeholders do hotel e da organização.
Essa experiência obrigou-me a desenvolver duas qualidades fundamentais: humildade para ouvir e coragem para decidir. Aprendi muito a pedir feedback, a escutar diferentes perspetivas e a reconhecer que errar faz parte do processo de crescimento.
Errar, aprender e ajustar é uma parte natural — e até necessária — de qualquer percurso profissional saudável. Hoje vejo esses momentos como uma verdadeira escola de liderança.
Outro momento muito marcante foi ter vivido e trabalhado fora de Portugal. Essa experiência colocou-me à prova, obrigou-me a sair da zona de conforto e ensinou-me a adaptar rapidamente, a trabalhar com diferentes culturas e a olhar para os desafios sob novas perspetivas.
Houve algum momento de viragem na sua carreira que tenha redefinido a sua ambição ou visão profissional?
Mais do que um momento específico, houve um conjunto de experiências e de líderes inspiradores que marcaram profundamente o meu percurso.
Desde cedo tive a sorte de trabalhar com pessoas que acreditaram em mim e que estiveram dispostas a apostar no meu potencial. Foram líderes que me desafiaram, que me incentivaram a ir mais longe e que, em momentos decisivos, não desistiram de investir no meu crescimento.
Sempre soube o que queria e onde queria chegar. Sempre me motivei muito internamente e acreditei que, com trabalho e compromisso, seria possível construir o caminho.
Mas é verdade que essa confiança ganha outra dimensão quando encontramos pessoas que também acreditam em nós. Líderes que arriscam, que dão oportunidades e que nos mostram que liderança não é apenas gerir resultados, mas inspirar equipas, desafiar o status quo e construir algo com impacto real.
Essas experiências reforçaram a minha convicção de que o verdadeiro papel de um líder é exatamente esse: acreditar nas pessoas e ajudá-las a crescer.
O que a levou a apaixonar-se pela hotelaria e o que distingue este setor, em termos de realização profissional, de outras áreas de atividade?
A hotelaria é uma profissão profundamente humana. Trabalhamos com pessoas todos os dias e temos a oportunidade de contribuir para momentos que ficam na memória.
O que a torna verdadeiramente especial é essa combinação entre rigor operacional e ligação emocional. Existe uma dimensão muito concreta de gestão, processos e organização, mas também uma enorme componente humana, feita de atenção ao detalhe e de cuidado genuíno com quem nos visita.
Além disso, é um setor extremamente dinâmico. A hotelaria está em constante evolução e somos nós, através das nossas equipas e decisões, que ajudamos a moldar essa transformação todos os dias.
Essa possibilidade de criar impacto real na experiência das pessoas é, para mim, uma das maiores fontes de realização profissional.
Enquanto Diretora de Operações, quais são hoje os principais desafios na gestão diária de um hotel de grande dimensão?
Um dos maiores desafios é gerir a complexidade mantendo foco.
Num hotel desta dimensão, com uma operação muito abrangente, existem várias frentes a decorrer em simultâneo — equipas, processos, hóspedes, eventos e decisões operacionais. O papel da liderança passa por garantir alinhamento, clareza de prioridades e capacidade de execução.
Ao mesmo tempo, vivemos num contexto de mudança constante. Novas tecnologias, novas expectativas dos hóspedes e novas dinâmicas de trabalho fazem com que muitas equipas sintam aquilo que hoje se chama change fatigue. Cabe-nos encontrar o equilíbrio entre transformação, estabilidade e sentido de propósito.
Também assistimos a novas gerações que procuram evoluir rapidamente, assumir desafios e crescer. O desafio da liderança passa por criar um ambiente onde esse desenvolvimento acontece de forma sustentável, sem perder consistência na operação.
Outro aspeto fundamental é conseguir ganhar perspetiva no meio da velocidade do dia a dia. Muitas vezes é necessário dar um passo atrás, observar, ouvir e compreender melhor o que realmente gera impacto.
Porque, no final, a excelência operacional não está em fazer mais coisas, mas em fazer bem aquilo que realmente importa.
E muitas vezes aquilo que os hóspedes procuram não é complexidade, mas experiências autênticas, consistentes e genuinamente humanas.
Como gere equipas multidisciplinares num contexto de elevada exigência, diversidade cultural e sazonalidade?
Com escuta ativa, confiança e clareza de propósito.
A hotelaria é, por natureza, um ambiente multicultural e multigeracional. Trabalhamos com pessoas com percursos, experiências e perspetivas muito diferentes, e essa diversidade é uma enorme riqueza para a organização.
Para mim, liderar começa por saber ouvir. Ouvir a experiência de quem conhece bem a operação, perceber o porquê das coisas e compreender a história que existe por detrás de cada equipa e de cada processo.
Só quando entendemos verdadeiramente o passado conseguimos construir o futuro de forma mais consciente.
Ao mesmo tempo, é fundamental criar confiança. Confiança para que as pessoas se sintam seguras para partilhar ideias, assumir responsabilidades e contribuir para melhorar aquilo que fazemos todos os dias.
Que cultura organizacional procura construir dentro da sua equipa?
Procuro construir uma organização forte, disciplinada e profundamente humana.
Uma organização onde exista um verdadeiro sentido de ownership e accountability, em que cada pessoa assume responsabilidade pelo seu contributo e procura ser a melhor versão de si própria.
Quero equipas com brio, rigor e orgulho no trabalho bem feito. Pessoas que se desafiam constantemente a fazer mais e melhor, que sentem que o seu trabalho tem impacto e que se identificam com o projeto do hotel.
Acredito muito numa liderança prática e eficiente — eliminar barreiras, simplificar processos e dar às equipas as condições certas para que possam focar-se no que realmente importa.
Mas também acredito que as pessoas precisam de gostar genuinamente do que fazem. Quando existe entusiasmo, orgulho e sentido de propósito no trabalho, isso reflete-se naturalmente na experiência que proporcionamos aos nossos hóspedes.
No final, uma grande operação constrói-se com pessoas comprometidas, orgulhosas do que fazem e motivadas.
O que diferencia um bom profissional de hotelaria de um verdadeiro líder?
Um bom profissional executa bem o seu trabalho.
Um verdadeiro líder vai mais longe: assume responsabilidade pelas pessoas que tornam os resultados possíveis.
Na hotelaria, liderar significa criar as condições para que as equipas cresçam, se desenvolvam e queiram dar o seu melhor todos os dias.
Um líder constrói confiança, inspira propósito e ajuda as pessoas a acreditarem mais no seu próprio potencial.
Quando isso acontece, a energia das equipas sente-se naturalmente na operação e reflete-se naquilo que realmente importa: a experiência que proporcionamos aos nossos hóspedes.
Que competências considera hoje indispensáveis para quem quer crescer no setor?
Curiosidade, capacidade de adaptação, inteligência emocional e disciplina operacional.
Mas também humildade para aprender e ouvir feedback.
Lisboa consolidou-se como destino internacional de referência. Que impacto tem essa projeção global na operação diária do hotel?
Lisboa vive um momento extraordinário enquanto destino internacional.
Esse reconhecimento global representa uma grande oportunidade, mas também uma enorme responsabilidade para a hotelaria. A visibilidade da cidade eleva naturalmente as expectativas dos hóspedes e exige padrões cada vez mais elevados de qualidade, consistência e serviço.
Para nós, na operação diária, significa estar permanentemente atentos ao detalhe e garantir que cada experiência corresponde à reputação que Lisboa conquistou no mundo.
Portugal tem uma vantagem muito forte: as pessoas. Temos profissionais extraordinários, que trabalham com dedicação, emoção e um enorme sentido de hospitalidade.
Estamos num momento em que podemos mostrar ao mundo aquilo que sabemos fazer — e fazê-lo com autenticidade, orgulho e excelência.
Como caracteriza o mercado português comparativamente com outros mercados internacionais?
O mercado português tem evoluído de forma muito consistente nos últimos anos.
Tendo tido a oportunidade de trabalhar em diferentes mercados internacionais, vejo hoje em Portugal um setor cada vez mais profissional, mais estruturado e com maior ambição.
Existe uma crescente exigência ao nível da qualidade, da experiência do hóspede e da eficiência operacional, o que tem levado as organizações a evoluir e a investir cada vez mais no desenvolvimento das suas equipas.
Ao mesmo tempo, Portugal tem a vantagem de conseguir combinar essa evolução com uma grande autenticidade na forma como recebe quem nos visita.
Esse equilíbrio entre profissionalização e autenticidade é, na minha opinião, um dos grandes pontos fortes do mercado português no contexto internacional.
Que papel pretende que o Lisbon Marriott Hotel desempenhe no panorama hoteleiro de Lisboa nos próximos anos?
A minha ambição é clara: posicionar o Lisbon Marriott Hotel como uma referência de consistência operacional e excelência de serviço no panorama hoteleiro de Lisboa.
Estamos a falar de uma unidade de grande dimensão, com 577 quartos e uma operação complexa, que exige disciplina, rigor e capacidade de execução diária. Essa escala traz uma enorme responsabilidade, mas também uma oportunidade única de gerar impacto.
O objetivo é elevar continuamente os nossos padrões, reforçar a consistência da operação e contribuir para fortalecer o posicionamento da marca Marriott International na cidade.
Ao mesmo tempo, quero que as equipas sintam orgulho em fazer parte deste projeto e que os hóspedes reconheçam essa dedicação na experiência que vivem connosco.
Porque, no final, são as pessoas — equipas e hóspedes — que verdadeiramente constroem a reputação de um hotel.
As mulheres ocupam cada vez mais cargos de topo na hotelaria. Que evolução tem observado ao longo da sua carreira?
Tenho observado uma evolução muito positiva.
Ao longo da minha carreira dentro da Marriott nunca senti que as oportunidades fossem diferentes por ser mulher. Sempre senti que o mérito e o trabalho eram os fatores determinantes.
Acredito que o setor tem evoluído no sentido de valorizar cada vez mais o talento e a diversidade de perspetivas na liderança.
Que obstáculos ainda persistem para as mulheres em posições de liderança?
Um dos desafios que ainda persiste está muitas vezes relacionado com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, sobretudo em funções de elevada exigência e responsabilidade.
Muitas mulheres sentem também, em determinados momentos da sua vida, um certo sentimento de culpa por quererem conciliar ambição profissional com a vida familiar. Encontrar esse equilíbrio é um processo muito pessoal e nem sempre simples.
Ao mesmo tempo, acredito que o setor tem evoluído bastante. Existem hoje cada vez mais exemplos inspiradores de liderança feminina e organizações que promovem ambientes de trabalho mais inclusivos e equilibrados.
O mais importante é continuar a criar contextos onde o talento, a competência e o mérito sejam sempre os principais critérios de crescimento.
A liderança feminina traz características diferenciadoras à gestão hoteleira?
Mais do que liderança feminina ou masculina, acredito sobretudo em liderança autêntica.
Cada líder traz consigo a sua experiência, a sua personalidade e a forma como se relaciona com as pessoas. No entanto, é verdade que muitas mulheres trazem uma forte capacidade de empatia, escuta e construção de relações.
Num setor tão humano como a hotelaria, essas qualidades são particularmente importantes, porque liderar passa muito por compreender pessoas, criar confiança e desenvolver equipas.
Também acredito que é importante existirem exemplos de liderança feminina visíveis. Quando outras mulheres veem que é possível crescer, assumir responsabilidades e liderar equipas, isso cria novas referências e inspira as próximas gerações.
Se a minha experiência puder contribuir, ainda que de forma pequena, para mostrar que esse caminho é possível, então já terá valido a pena.
Como se mantém atualizada num setor em constante transformação? Que tendências acompanha com maior atenção?
Procuro manter-me muito curiosa.
Leio bastante sobre tendências, observo outros mercados e procuro compreender como a hotelaria está a evoluir.
Mas também acredito que uma das melhores formas de aprender é ouvir as equipas e os hóspedes.
O que a motiva diariamente numa função de elevada responsabilidade?
As pessoas.
Ver talentos crescer, ouvir ideias novas e perceber que as equipas querem contribuir para melhorar aquilo que fazemos todos os dias.
Motiva-me muito acompanhar esse crescimento, dar espaço para que as pessoas desenvolvam o seu potencial e sentir que, juntos, conseguimos construir algo com impacto.
No fundo, aquilo que mais me motiva é saber que o trabalho que fazemos deixa uma marca positiva — nas pessoas, nas equipas e na organização.
Qual é a sua meta pessoal enquanto profissional?
Continuar a crescer como líder e contribuir para construir organizações onde as pessoas se sintam valorizadas, desafiadas e orgulhosas do que fazem.
Gosto de ver equipas a evoluir, de criar contextos onde as pessoas acreditam mais em si próprias e querem dar o seu melhor.
Num horizonte de médio prazo, gostaria de assumir funções de Diretora Geral. Vejo esse passo como uma oportunidade de ter um impacto ainda maior — nas equipas, na cultura da organização e na forma como recebemos os nossos hóspedes.
No fundo, a minha ambição é simples: continuar a aprender, continuar a crescer e deixar sempre uma marca positiva por onde passo.
De que valor humano não abdica na sua vida profissional?
Integridade.
A confiança constrói-se todos os dias, através da coerência entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos.
Para mim, liderar implica agir com transparência, assumir responsabilidades e manter os mesmos princípios independentemente do contexto ou da pressão.
No final, são esses valores que sustentam a confiança das equipas e a credibilidade de qualquer líder.
Uma decisão difícil que a tenha feito crescer?
Aceitar desafios muito cedo na minha carreira e assumir responsabilidades significativas para a minha idade.
Foi exigente e, em muitos momentos, obrigou-me a sair da zona de conforto. Mas também foi uma enorme escola de crescimento.
Ensinou-me a ouvir mais, a ser humilde, a pedir ajuda quando necessário e a aceitar que errar faz parte do processo de aprendizagem.
Hoje vejo esses momentos como fundamentais para a líder que sou hoje.
Um conselho que daria à Madalena no início da sua carreira?
Confiar no processo, manter sempre a curiosidade e não ter medo de aceitar desafios.
Muitas vezes o crescimento acontece precisamente quando saímos da zona de conforto. Cada experiência — mesmo as mais exigentes — acaba por nos ensinar algo importante.
E talvez acrescentasse também: ouvir mais, aprender com quem tem experiência e acreditar que o trabalho consistente acaba sempre por abrir caminho.
Um livro que a tenha marcado?
“Six Thinking Hats”, de Edward de Bono
Uma música que simbolize o seu percurso?
“Hall of Fame”, dos The Script.
Gosto da mensagem de acreditar no nosso potencial e de perceber que, com trabalho e dedicação, é possível ir sempre um pouco mais longe.
Que mensagem gostaria de deixar às novas gerações que querem seguir a área da hotelaria?
Não tenham medo de aceitar desafios.
Sejam curiosos, questionem, confiem no vosso pensamento crítico e rodeiem-se de pessoas que vos desafiem a crescer. Procurem mentores, escutem feedback e estejam sempre disponíveis para aprender.
A hotelaria é um setor exigente, mas também profundamente recompensador. Exige paixão, dedicação e energia, mas oferece algo extraordinário: a oportunidade de criar impacto real na vida das pessoas todos os dias.
No final, são as pessoas e as experiências que criamos que tornam esta profissão tão especial.