Inês Belo – Diretora Financeira – Lisbon Marriott Hotel
Quem é a Inês Belo enquanto profissional e enquanto líder na área financeira?
Enquanto profissional, considero-me uma pessoa assertiva, curiosa e acessível. Quem trabalha comigo sabe que sou simples, simpática e fácil de colaborar. Gosto de compreender a fundo qualquer assunto antes de o analisar, por isso faço muitas perguntas, não por estar à procura de erros ou por desconfiança, mas por querer ver as situações com clareza e sem preconceitos. Procuro manter-me neutra e focada, evitando julgamentos rápidos.
Como líder, acredito que o exemplo é fundamental, sobretudo na área financeira, onde o rigor e a ética guiam todo o trabalho. Valorizo um ambiente equilibrado dentro da equipa: mesmo quando as tarefas são rotineiras, é importante que haja entreajuda, leveza e boa energia. Quero que o trabalho flua com concentração e precisão, mas também que existam momentos de descontração e pausa, porque isso fortalece a equipa.
Fora do departamento, gosto de colaborar com colegas de outras áreas. Acredito muito no impacto positivo da partilha de ideias e perspetivas diferentes para melhorar processos, apoiar decisões e contribuir para melhores resultados globais.
O seu percurso dentro do universo Marriott International começou relativamente cedo. Como caracteriza essa evolução profissional até chegar agora à Direção Financeira do Lisbon Marriott Hotel?
Eu diria que, mais ainda do que os momentos difíceis e marcantes (o chamado sangue, suor e lágrimas), uma coisa que tive sempre o privilégio de fazer ao longo do meu percurso profissional até agora foi divertir-me. Adoro o que faço e encaro todos os desafios com um sorriso na cara. Ao longo destes anos todos conheci pessoas incríveis, aprendi imenso com muitos líderes com quem me cruzei, tanto em Portugal como fora do país, que me moldaram na profissional que sou hoje.
No verão 2013 fiz o meu primeiro estágio, que nem sequer era na altura obrigatório, mas eu tinha tanta sede de começar a trabalhar que tive de o fazer. E não sei se foi sorte ou entusiamo, mas adorei tanto tudo aquilo que fiz e aprendi, que foi como uma amor à primeira vista. Desde esse tempo que não me imagino a trabalhar fora deste sector, mesmo apesar de já não estar nas Operações em concreto, sinto que mesmo na área Financeira há tantas coisas interessantes para explorar e fazer, e que a Hotelaria é um mundo que não acaba.
Iniciou o seu percurso na hotelaria no departamento de reservas e passou por diferentes funções até chegar à área financeira. De que forma essa experiência transversal influenciou a sua visão atual da gestão hoteleira?
Desde as Reservas, os departamentos todos de Comidas e Bebidas, Receção, Housekeeping, Eventos… assumo plenamente que o meu percurso foi pouco habitual: e não há mal nenhum nisso.
Não só acho que foi fundamental passar em tantas áreas diferentes do Hotel para perceber o que gosto e o que não gosto de fazer, como essa visão mais global dos departamentos me deu a vantagem de, ainda hoje em dia, compreender os meus colegas e métodos de trabalho diferentes.
O programa Voyage da Marriott International é reconhecido internacionalmente como uma plataforma de desenvolvimento de talento. Que impacto teve essa experiência no seu percurso?
O programa Voyage ainda era pouco conhecido quando o fiz, por isso senti-me verdadeiramente privilegiada por ter sido selecionada. Foi uma fase exigente: tinha de conciliar uma grande quantidade de formações com as minhas responsabilidades diárias, o que me obrigou a ser extremamente organizada e a definir metas muito claras para mim. Tive um mentor inspirador, que me desafiou bastante, mas que nunca fez micro‑management, o que significou que o meu desenvolvimento dependia sobretudo de mim. E isso foi, sem dúvida, uma das partes mais valiosas do programa.
Durante o Voyage participei também na minha primeira formação internacional da Marriott. Apesar de ter sido “apenas” em Londres, o impacto foi enorme. O choque cultural, as diferentes perspetivas e a troca de experiências com colegas de vários países foram extremamente enriquecedores. Passei aqueles dias a absorver tudo o que pude e regressei ao hotel cheia de motivação. Mesmo não tendo ainda funções de liderança, senti que podia transformar a forma como me relacionava com as equipas e influenciar positivamente o meu ambiente de trabalho, e foi isso que comecei a trabalhar em mim.
Antes de regressar a Lisboa desempenhou funções no Heidelberg Marriott Hotel, na Alemanha, e no Delta Hotels by Marriott Manchester Airport. Que aprendizagens trouxe dessas experiências internacionais?
As minhas experiências no Reino Unido e na Alemanha foram marcantes tanto a nível pessoal como profissional. Mudei‑me para Manchester em plena pandemia, sem estar vacinada, e comecei a aventura com 10 dias de quarentena num quarto de hotel, foi um daqueles momentos em que pensei “o que estou a fazer à minha vida?”, mas sempre com um sorriso. Foram tempos desafiantes, marcados pela pandemia, pelo pós‑Brexit e depois pela guerra na Ucrânia, que deixaram as equipas reduzidas. Isso fortaleceu a união entre chefias e ensinou-me o verdadeiro significado de resiliência. Construí uma equipa pequena mas coesa, fui muito bem acolhida e aprendi imenso com os Diretores Financeiros do Cluster, que sempre tiveram disponibilidade para me apoiar e ensinar.
Quando decidi mudar‑me para a Alemanha, foi porque senti que o meu ciclo em Manchester estava concluído. Achei que a transição seria mais simples por já ser a segunda experiência internacional, mas enganei-me. A barreira linguística foi enorme, desde o supermercado a interações diárias no hotel, mas também gerou momentos cómicos e muito crescimento. Fui novamente muito bem recebida e rapidamente criei um grupo de apoio. O Heidelberg Marriott, por ser um hotel em regime de leasing, tinha particularidades financeiras exigentes e uma Direção muito focada na estratégia. Foi aí que mudei a minha perspetiva sobre o departamento financeiro: deixou de ser apenas uma função reativa e passou a ser verdadeiramente estratégica. Tive espaço para implementar processos e iniciativas que impactaram diretamente a performance do hotel, e isso marcou profundamente a minha evolução profissional.
Trabalhar em diferentes mercados altera a forma como se analisa a performance financeira de um hotel?
Trabalhar em diferentes mercados altera claramente a forma como analisamos a performance financeira de um hotel. Cada país tem dinâmicas próprias que influenciam tanto a procura como a operação. No Reino Unido, por exemplo, o Brexit e a pandemia mudaram o comportamento dos clientes: deixaram de existir grandes grupos, mas surgiu uma forte procura por parte de famílias. Houve períodos de ocupação muito elevada, ao mesmo tempo que era difícil contratar staff, o que nos obrigou a adaptar e colaborar entre departamentos, uma experiência que reforçou muito a importância da flexibilidade operacional.
Na Alemanha, quando cheguei em 2023, senti que ainda havia um foco excessivo no mercado pré‑pandemia e pouco aproveitamento das novas tendências do pós‑Covid. A recuperação também foi diferente da do Reino Unido, quase como se estivesse a voltar a um contexto de transição lento, enquanto em Manchester já se batiam recordes. Esta diferença obrigou a repensar estratégias, projeções e até a forma de interpretar resultados.
Comparando com Portugal, percebi ainda mais como o contexto local influencia decisões financeiras. Nunca tive medo de transportar aprendizagens de um hotel para outro, e isso acabou por me dar uma visão muito mais ampla das operações, da performance e do impacto que o departamento financeiro pode ter no negócio como um todo.
Que diferenças identifica entre a gestão financeira em mercados como Alemanha ou Reino Unido e o contexto português?
Embora os indicadores financeiros sejam os mesmos em qualquer mercado, a gestão financeira varia muito. Cada hotel funciona como uma empresa diferente, com estruturas e equipas próprias, e isso influencia a forma como se gere o negócio. Além disso, cada mercado tem particularidades, sejam regulatórias, culturais ou operacionais, que direcionam o foco financeiro para áreas distintas, tornando a abordagem única em cada país. É uma das belezas de se fazer o mesmo trabalho mas em localizações diferentes: o foco altera-se e isso torna-se interessante no dia-a-dia.
Como caracteriza o papel estratégico de um Diretor Financeiro dentro de uma unidade hoteleira?
Acredito que qualquer diretor, financeiro ou não, tem um papel estratégico pela influência que exerce através da sua atitude, ética e foco em resultados. No meu caso, enquanto Diretora Financeira, o impacto começa dentro da própria equipa: conhecer cada pessoa, garantir que têm as ferramentas certas e criar um ambiente onde todos possam fazer um excelente trabalho. No Lisbon Marriott Hotel tenho a sorte de liderar uma equipa exemplar, reconhecida por outros departamentos como referência. Vejo o meu papel como a continuidade do que foi bem construído antes de mim e como a oportunidade de potenciar o talento de cada membro: liderar é potenciar os outros, e quando um membro da equipa atinge uma meta extraordinária, isso eleva todos os que estão à sua volta.
Quais são hoje os principais indicadores de performance financeira que orientam a gestão de um hotel?
Os KPI’s de um hotel são, geralmente: Taxa de Ocupação, RevPAR (Revenue Per Available Room), CPOR (Cost Per Occupied Room), e GOP Margin (Gross Operating Profit Margin).
Indicadores de cash-flow, forecasting e produtividade das equipas também têm cada vez mais peso, porque permitem ajustar rapidamente a operação e antecipar cenários.
Claro que há muitos mais indicadores do que estes, não fosse esta uma indústria muito complexa, onde nenhum número pode ser analisado por si só isoladamante. Perceber a performance e ter capacidade de criticar os resultados é fundamental para se compreender o negócio como um todo.
Num setor altamente competitivo como a hotelaria, como se equilibra a rentabilidade com a necessidade constante de investimento e inovação?
Na hotelaria, o equilíbrio entre rentabilidade e investimento passa por reconhecer que não há retorno sem atualização. A expressão “é preciso gastar para ganhar” aplica-se totalmente ao setor. Muitos hotéis perdem relevância (e lucro) precisamente por não investirem a tempo em produto, tecnologia ou experiência do cliente.
Mas investir por investir não basta: é essencial que exista uma estratégia clara por detrás de cada decisão. O investimento tem de ser intencional, alinhado com a visão do negócio e orientado para resultados concretos. Só assim se constroem operações sustentáveis, rentáveis e capazes de se manter competitivas num mercado que evolui tão rapidamente.
De que forma a integração numa cadeia global como a Marriott International influencia a estratégia financeira da unidade?
A integração na Marriott International tem um impacto direto e muito positivo na estratégia financeira de qualquer unidade. Para mim, funciona como o ponto de partida do nosso business mindset. Um dos valores fundamentais da empresa diz “How we do business is as important as the business we do” e isso reflete exatamente a forma como vejo a área financeira: ética, integridade e rigor como base de todas as decisões.
A Marriott disponibiliza um conjunto vastíssimo de diretrizes, políticas e procedimentos que, quando seguidos com disciplina, tornam‑se numa verdadeira receita para o sucesso. Desde normas operacionais ao suporte em questões éticas, existe sempre uma estrutura sólida que nos guia e nunca nos deixa desamparados. Além disso, aquilo que eu chamo de “Mundo Marriott”, isto é, a rede global de colaboradores entre equipas e entre hoteis, cria um ambiente de entreajuda constante, onde se partilha conhecimento e melhores práticas.
O facto de ser a maior cadeia hoteleira do mundo também nos dá acesso privilegiado a relatórios de benchmarking e informações detalhadas sobre mercados e unidades semelhantes. Quando analisados estrategicamente, estes dados permitem ajustar decisões, antecipar tendências e melhorar de forma significativa a performance financeira do hotel.
O setor hoteleiro tem vivido uma forte recuperação nos últimos anos. Que desafios financeiros se colocam atualmente às unidades em Lisboa?
Um dos maiores desafios financeiros para os hotéis em Lisboa é o crescimento contínuo da oferta. Todos os anos abrem novas unidades, aumentando significativamente o número de quartos disponíveis, enquanto a procura cresce a um ritmo mais lento. Isto intensifica a luta pelo market share e pressiona a rentabilidade.
Embora fatores como marca, reputação e parcerias continuem a influenciar fortemente o desempenho individual de cada hotel, a verdade é que o volume crescente de oferta no mercado se tornou uma preocupação real para os hoteleiros que operam na cidade.
A volatilidade económica global tem impacto direto na operação hoteleira. Como se prepara financeiramente uma unidade para lidar com essa incerteza?
A volatilidade económica global tem um impacto direto na hotelaria porque o setor depende totalmente da mobilidade, do poder de compra e da estabilidade dos mercados. A pandemia mostrou isso de forma muito dura, com muitas pessoas a perderem empregos ou rendimentos, incluindo eu própria.
Hoje, preparar financeiramente uma unidade passa por acompanhar de perto fatores externos, desde conflitos internacionais a oscilações na procura ou aumentos de custos, como energia e matérias‑primas, e ajustar rapidamente a operação. A gestão cuidadosa dos custos é essencial, mas não se trata apenas de cortar: trata‑se de envolver os chefes de departamento, ajudar a identificar oportunidades de melhoria e trabalhar em conjunto para encontrar soluções viáveis.
Acredito que a resposta à incerteza está na colaboração e na capacidade de cada equipa se adaptar. Os líderes não precisam de ter todas as respostas, mas sim criar espaço para que todos contribuam, e é isso que fortalece a resiliência financeira de um hotel.
Na sua perspetiva, quais serão os principais desafios financeiros da hotelaria nos próximos anos?
Nos próximos anos, um dos principais desafios financeiros da hotelaria será a mudança no comportamento dos clientes, sobretudo no segmento Corporate e de Grupos. Muitas empresas estão a alterar a forma como organizam eventos e gerem equipas, o que afeta diretamente hotéis com forte componente de Catering e grandes eventos.
Outro desafio é a mudança nas tendências de compra. As tarifas Advanced Purchase, que garantiam pagamentos antecipados e maior estabilidade de cash-flow, perderam popularidade. Hoje, os clientes procuram flexibilidade, com políticas de cancelamento gratuito e possibilidade de alteração de datas. Esta preferência torna a ocupação mais volátil e reduz a previsibilidade financeira, obrigando os hotéis a serem muito mais estratégicos na gestão de receitas e no planeamento.
A área financeira é muitas vezes vista como técnica e analítica. Como se constrói liderança dentro deste tipo de departamento?
A liderança na área financeira constrói‑se através de coragem, rigor e integridade. É importante questionar processos, identificar práticas incorretas e mostrar que o “como” é tão relevante quanto o resultado final. Para mim, liderar é querer saber, estar presente e provar que as pessoas não são números, mas equipas capazes de alcançar resultados excelentes quando sentem apoio e propósito.
Outra parte essencial da liderança é a partilha de conhecimento e o desenvolvimento dos outros. Um líder não está lá para ser indispensável, mas para capacitar a equipa a funcionar mesmo na sua ausência. Ouvi recentemente a história de um grande líder da Marriott que acreditava que o seu trabalho estava concluído quando a equipa estava tão preparada que tornava a sua função redundante, e esse mindset inspirou-me profundamente.
Que competências considera fundamentais para quem quer desenvolver carreira na área financeira da hotelaria?
Para desenvolver uma carreira financeira na hotelaria, o conhecimento técnico contabilístico, financeiro e económico é essencial, mas não suficiente. É igualmente importante ter competências de gestão de pessoas, inteligência emocional e um verdadeiro interesse pelo setor, compreendendo o negócio de forma holística.
Conhecer as operações e a dinâmica das equipas no dia a dia do hotel é uma enorme mais‑valia. Dá credibilidade ao profissional financeiro, melhora a qualidade das análises e permite decisões mais alinhadas com a realidade do terreno, algo que dificilmente se adquire numa carreira puramente técnica.
Muitas vezes temos de sair da nossa zona de conforto e andar pelo hotel, falar com as pessoas e aprender aquilo que se passa à nossa volta. As relações interpessoais neste setor são chave para a visão e desenvolvimento do negócio.
Que tipo de cultura profissional procura promover na sua equipa?
Procuro promover uma cultura baseada na curiosidade e no sentimento de pertença. Gosto que a minha equipa questione, explore e compreenda o impacto do seu trabalho, sempre alinhada com os valores e a visão da empresa. Acredito muito no rigor e na seriedade nos processos, mas também considero essencial criar momentos de leveza e descontração, onde cada pessoa possa ser ela própria. Esse equilíbrio permite que o trabalho flua de forma natural, sem stress desnecessário, contribuindo para um ambiente mais saudável, motivado e colaborativo.
O que a motiva diariamente na sua função?
Motiva‑me trabalhar com uma equipa incrível, num hotel cheio de história, onde existe seriedade, profissionalismo e também muitos momentos de boa disposição. Gosto da imprevisibilidade do nosso setor, pois nenhum dia é igual ao outro, e desse desafio constante que nos obriga a pensar rápido e a encontrar soluções, especialmente se tivermos o cliente à nossa frente ou à espera. Poucas coisas me dão mais satisfação do que resolver problemas complexos e terminar o dia com a sensação de missão cumprida, e voltar no dia seguinte com o mesmo entusiasmo.
Que valor humano considera essencial na liderança?
Saber ouvir as pessoas à nossa volta. Penso que foi num podcast de Simon Sinek que é referido que todos os problemas são problemas de pessoas e isso é muito verdade. Compreender os nossos colegas, os nossos clientes, os nossos fornecedores: isto é chave para ser líder e para motivar as equipas a alcançarem grandes resultados. Se conhecermos a maneira como pensam, como tomam decisões, o que os move, o que lhes interessa, esse é o conhecimento que devemos usar para encontrar as chamadas situações win-win que podem trazer grandeza às empresas.
Um momento ou decisão que tenha marcado o seu percurso profissional?
A decisão que mais marcou o meu percurso profissional foi emigrar. Durante a pandemia, depois de um ano desempregada e a terminar o mestrado, passei meses a enviar candidaturas até receber duas propostas dentro da Marriott. Escolhi Manchester, mesmo sabendo que significava deixar tudo para trás e começar do zero numa cidade onde não conhecia ninguém. Foi um passo duro e cheio de incerteza, mas tornou-se uma das melhores decisões da minha vida: abriu-me portas, fez-me crescer a vários níveis, e nunca me arrependi.
Um conselho que daria a jovens profissionais que pretendem seguir carreira na gestão financeira da hotelaria?
Experimentem várias coisas e decidam depois o que querem fazer. Não tenham medo de não se especializarem logo numa área específica. Com o tempo e a experiência vai ser natural a tendência para a qual se vai inclinar o vosso gosto e vai tornar-se claro onde se vão querer focar no futuro. Os melhores gestores hoteleiros que conheço passaram por várias áreas e departamentos e essa experiência tornou-os em melhores profissionais. Sejam curiosos acerca do que se passa à vossa volta e agarrem as oportunidades que forem surgindo.
Um livro que a tenha marcado?
Marcou-me muito ler um livro que me foi oferecido pelo meu primeiro Cluster Director of Finance do Reino Unido. Chama-se “The speed of Trust” e é escrito por Stephen Covey, um autor que estudou e desenvolveu bastante matéria interessante a nível comportamental dentro das empresas e não só.
Naquela altura, receber aquele livro foi completamente inesperado e, depois de o ler, compreendi a mensagem que os meus chefes me estavam a passar: quando fazemos bem o nosso trabalho, o nível de confiança na equipa aumenta e tudo flui com mais rapidez e eficiência. Esse princípio refletiu exatamente a dinâmica extraordinária que vivemos naquela equipa, e por isso o livro ganhou ainda mais significado para mim.
Que mensagem gostaria de deixar às novas gerações que querem trabalhar na hotelaria?
A hotelaria é um dos trabalhos mais divertidos e, ao mesmo tempo, mais desafiantes que se pode escolher. A beleza deste setor está no facto de repetirmos tarefas diariamente, mas obtermos resultados sempre diferentes, e é isso que me faz apaixonar todos os dias.
Às novas gerações, diria que este é o caminho certo para quem gosta de desafios, não tem medo de sair da zona de conforto e acredita no seu potencial. É um ambiente exigente e, por vezes, stressante, mas que compensa tudo quando transformamos dificuldades em resultados excelentes. Se procuram uma carreira dinâmica, humana e cheia de aprendizagens, a hotelaria é o lugar certo.