Rutura emocional dos colaboradores aumenta absentismo, rotatividade e erros, em que a quebra de envolvimento já representa 9% do PIB mundial
O fenómeno do quiet cracking está a ganhar expressão nas empresas e é considerado como um dos principais riscos para a produtividade, com impacto direto no desempenho das equipas e nos custos operacionais. A análise da Eurofirms – People first alerta para um fenómeno ainda pouco estudado em Portugal, mas cada vez mais presente no contexto organizacional.
Depois do quiet quitting, o quiet cracking representa uma fase mais avançada de desconexão emocional. Neste estado, o colaborador mantém-se em funções, cumpre o seu papel, mas entra num processo de rutura interna progressiva, afastando-se da organização sem que isso seja imediatamente percetível. O risco está precisamente na forma como este fenómeno se manifesta: sem conflito, sem sinais evidentes e muitas vezes confundido com estabilidade ou foco. A perda de iniciativa, a ausência emocional em reuniões e a denominada “hiper-conformidade” quando o colaborador deixa de questionar ou propor soluções são os principais indicadores deste tipo de comportamento silencioso.
Cristina Rosa, People Leader do Eurofirms Group Portugal, esclarece que “nestes casos não existe uma carta de demissão, não há manifestações de conflito. Há apenas um vazio silencioso que pode passar despercebido até ser tarde demais. O maior risco para as empresas é não reconhecerem estes sinais a tempo e confundirem ausência de conflito com estabilidade”.
Níveis de stress de 47% em Portugal superam média europeia
De acordo com a análise da Eurofirms, o impacto nas empresas é direto e mensurável, refletindo-se na diminuição do envolvimento dos colaboradores, no aumento do absentismo, na ocorrência de mais erros e no desgaste generalizado das equipas, fatores que contribuem para o aumento dos custos de rotatividade. Em estruturas empresariais de maior dimensão, a complexidade organizacional e os modelos de trabalho híbrido dificultam a identificação destes casos, podendo até contribuir para que o problema se torne estrutural.
Neste âmbito, o contexto internacional revela uma tendência clara de afastamento dos colaboradores. Segundo o mais recente relatório sobre o estado do mercado de trabalho global da Gallup, em Portugal apenas 19% dos trabalhadores estão envolvidos no seu trabalho, sendo que 47% reportam níveis elevados de stress no dia-a-dia, acima da média europeia e global. Este cenário reflete-se também em toda a Europa, onde apenas 12% dos trabalhadores se consideram envolvidos, enquanto a média global se fixa nos 20%. Estes dados reforçam um contexto generalizado de baixo envolvimento e crescente pressão emocional nas organizações, com um impacto económico significativo, que já representa 9% do PIB mundial em perdas de produtividade.
Um fenómeno cultural e geracional
Em Portugal identificam-se fatores culturais que podem contribuir para que este tipo de desgaste se desenvolva de forma progressiva e pouco visível, como a dificuldade em contrariar hierarquias ou a valorização excessiva da resiliência.
Ao mesmo tempo, o quiet cracking manifesta-se de forma distinta entre gerações. Na Eurofirms, por exemplo, onde cerca de 45% das pessoas têm entre 21 e 30 anos, observa-se que os profissionais mais jovens tendem a valorizar propósito, reconhecimento e feedback contínuo, enquanto os mais experientes privilegiam estabilidade e continuidade no desempenho das suas funções. Para a multinacional de gestão de talento, este cenário exige uma abordagem mais consciente à gestão de pessoas. Reconhecer que diferentes perfis e gerações respondem a estímulos distintos é essencial para promover o envolvimento e prevenir situações de rutura.
Mais do que reagir ao problema, as empresas devem ser capazes de o antecipar, através de uma liderança próxima, momentos regulares de feedback e contextos onde as pessoas sintam que o seu contributo é reconhecido e tem impacto.
Do risco à oportunidade: o que distingue equipas mais resilientes
É neste contexto que surge o conceito de quiet thriving, divergente do quiet cracking. Se no primeiro caso existe um afastamento progressivo da organização, no segundo observa-se o oposto: colaboradores que, de forma consistente, mantêm níveis elevados de motivação, energia e ligação ao trabalho.
O quiet thriving não se traduz em comportamentos visíveis ou disruptivos, mas numa relação sólida e contínua com a organização, marcada pela estabilidade, pela capacidade de evolução e pela projeção de futuro dentro da empresa. De acordo com a multinacional de gestão de talento, a diferença entre estes dois estados está na qualidade da relação entre a pessoa e a organização. É essa ligação que permite antecipar sinais de desgaste, reforçar o envolvimento e garantir equipas mais estáveis, produtivas e preparadas a longo prazo.
“Apesar dos sinais de desgaste, este é um fenómeno que pode ser prevenido. Quando existe escuta ativa, proximidade na liderança e um ambiente onde as pessoas se sentem reconhecidas, é possível criar equipas mais envolvidas e resilientes. O desafio das organizações passa por perceber o que não está a ser dito e agir antes que o afastamento se torne definitivo”, destaca Cristina Rosa.